Contrataste el sistema, le dijiste al encargado que se hiciera cargo y volviste a lo tuyo, que es vender y sacar el negocio adelante.
Tres meses después el proyecto está trabado porque hay cuatro decisiones esperando que alguien las tome: si se sigue dando crédito sin límite, quién puede autorizar descuentos, si se cambia la forma de recibir mercadería y qué se hace con los productos duplicados.
Ninguna de esas es una decisión técnica. Todas son tuyas. Y el encargado no las puede tomar por vos.
Lo corto
Delegá la ejecución, no las decisiones. Son cosas distintas.
Tu trabajo son cinco cosas concretas, no supervisar todo.
Media hora por semana alcanza, si es la media hora correcta.
Contestá rápido. Una decisión tuya de tres semanas atrasa el proyecto tres semanas.
Si el dueño no aparece, el equipo entiende que no importa.
Las cinco cosas que solo vos podés hacer
1. Decidir cuando hay dudas de negocio. ¿Se puede vender bajo costo? ¿Hasta cuánto crédito damos? ¿El vendedor ve el margen? El proveedor no puede contestar eso y el encargado tampoco debería.
2. Dar tiempo real. Si el bodeguero tiene que dedicar 6 horas semanales al proyecto, alguien tiene que decidir qué deja de hacer. Solo vos podés autorizar eso.
3. Resolver conflictos entre áreas. Cuando ventas quiere una cosa y bodega otra, alguien tiene que definir. Si no lo hacés, se resuelve por quien grita más fuerte.
4. Sostener la decisión cuando se pone difícil. Va a haber una semana mala en que alguien proponga volver al cuaderno. Ese momento define el proyecto.
5. Mostrar que te importa. Si aparecés en la capacitación, si preguntás cómo va, si celebrás cuando el cierre cuadra, el equipo entiende que esto es en serio.
Lo que NO te toca
Igual de importante, porque meterse de más también daña:
Configurar el sistema. No es tu trabajo y probablemente lo harías peor.
Revisar cada pantalla. Para eso está quien lo va a usar.
Ser el soporte técnico. Ese es el rol de los referentes internos.
Decidir detalles operativos que la gente del mostrador conoce mejor que vos.
Un dueño que se mete en todo es tan dañino como uno ausente: convierte cada detalle en un cuello de botella.
Media hora por semana bien usada
No hace falta que estés encima. Hace falta que estés disponible y que preguntes lo correcto.
Una reunión semanal de 30 minutos con cuatro preguntas:
¿Qué quedó funcionando esta semana? Que te lo muestren.
¿Qué está trabado?
¿Hay alguna decisión esperándome a mí? Esta es la más importante.
¿Seguimos con la fecha?
La tercera pregunta es la que más proyectos destraba. En la mayoría de las implementaciones atrasadas, una parte del atraso son decisiones del cliente que nadie tomó porque nadie las pidió explícitamente.
Contestá rápido, aunque contestés mal
Una decisión pendiente detiene el trabajo de varias personas.
Ponele número: si el proveedor y dos personas de tu equipo quedan bloqueados tres semanas esperando que definas los límites de descuento, son tres semanas de proyecto perdidas. Si el sistema iba a ahorrarte C$ 15,000.00 mensuales, esa demora costó unos C$ 11,000.00, más lo que sigas pagando de honorarios.
Fijate una regla: cualquier decisión que te pidan, se contesta en 48 horas. Si necesitás pensarla más, decilo y poné fecha. Una decisión provisional que después se ajusta es mucho mejor que tres semanas de silencio.
El momento en que se define todo
En algún punto de la segunda o tercera semana después del arranque va a llegar el momento difícil: hay problemas, la gente está incómoda y alguien va a decir en voz alta que antes era más fácil.
Lo que hagas ahí decide el proyecto:
Si cedés y permitís volver al método viejo, el sistema quedó muerto aunque siga instalado.
Si escuchás el problema concreto, lo resolvés y sostenés la dirección, el equipo entiende que esto va en serio.
Sostener no es ser inflexible. Es separar el problema real, que hay que arreglar rápido, de la incomodidad del cambio, que hay que acompañar.
Cómo saber si estás haciendo bien tu parte
No hay ninguna decisión esperándote hace más de una semana.
El equipo sabe que el proyecto te importa porque preguntás.
Le quitaste tareas concretas a quienes trabajan en el proyecto.
No estás configurando nada ni revisando pantallas.
Cuando hubo un conflicto entre áreas, lo resolviste vos y quedó claro.
Las cuatro decisiones que siempre te van a pedir
Casi todo proyecto en un negocio de mostrador se traba en las mismas cuatro. Anticipalas y contestalas antes de que las pregunten:
¿Hasta cuánto descuento puede dar cada puesto? Poné un número por rol, no "que usen criterio".
¿Quién puede crear productos nuevos? Si es cualquiera, vas a tener duplicados en tres meses.
¿El vendedor ve el costo y el margen? La respuesta más común es no, pero tiene que ser una decisión, no un olvido.
¿Se puede vender sin existencia en el sistema? Si lo permitís, el inventario nunca va a ser confiable; si lo bloqueás, alguien va a quedar trabado en hora pico.
Contestar estas cuatro en una hoja, antes de arrancar, elimina la mayoría de las pausas del proyecto.
Errores comunes
Delegar las decisiones de negocio. El encargado no tiene autoridad para definir la política de crédito.
Aparecer solo cuando hay problemas. El equipo aprende que tu atención es mala señal.
Meterse en los detalles técnicos. Genera cuello de botella y desautoriza a quien sí sabe.
No quitar carga a nadie. El proyecto avanza con lo que sobra del día, que es nada.
Ceder en la semana difícil. Es donde se mueren los proyectos que técnicamente iban bien.
Empezá esta semana
Preguntale a quien está llevando el proyecto: "¿hay alguna decisión esperándome a mí?". Probablemente haya dos o tres, y probablemente las puedas resolver en diez minutos.
Nosotros lo pedimos explícitamente desde el inicio: en Tienda en Control el alcance requiere una persona responsable dentro del negocio, porque sin alguien que decida los cinco días no se sostienen.
